Het aantrekken van talent is op dit moment topprioriteit bij de meeste organisaties. Ondertussen is het in een continu veranderende wereld noodzakelijk om te blijven investeren in de huidige medewerkers, zodat zij in de toekomst van toegevoegde waarde blijven. Op de HR-afdeling is duurzame inzetbaarheid, SPP en werken aan mobiliteit al langere tijd onderwerp van gesprek. Maar om medewerkers echt duurzaam te ontwikkelen en te stimuleren om – op welke manier dan ook – in beweging te komen, is het hoger management en de direct leidinggevende de belangrijkste speler.

De rol van de leidinggevende verandert van het bieden van een stabiele basis, naar het bieden van een ontwikkelplatform. Het aantrekken van talent is op dit moment topprioriteit bij de meeste organisaties. Ondertussen is het in een continu veranderende wereld noodzakelijk om te blijven investeren in de huidige medewerkers, zodat zij in de toekomst van toegevoegde waarde blijven. Op de HR-afdeling is duurzame inzetbaarheid, SPP en werken aan mobiliteit al langere tijd onderwerp van gesprek. Maar om medewerkers echt duurzaam te ontwikkelen en te stimuleren om – op welke manier dan ook – in beweging te komen, is het hoger management en de direct leidinggevende de belangrijkste speler. De rol van de leidinggevende verandert van het bieden van een stabiele basis, naar een het bieden van een ontwikkelplatform.

In dit artikel benoemen we de 5 belangrijkste redenen waarom leidinggevenden door HR intensief betrokken (en gefaciliteerd) moeten worden om medewerkers te ontwikkelen.

1. Visie en een plan voor de toekomst nodig

Om concreet invulling te geven aan ontwikkeling en strategische personeelsplanning is een visie nodig die verder reikt dan vandaag en morgen. Veel organisaties lossen dingen vaak nog ad-hoc op, waardoor kansen blijven liggen. Kansen om kosten te besparen door eigen medewerkers op projecten te zetten, in plaats van direct extern in te huren. En kansen om medewerkers die in de toekomst niet meer nodig zijn tijdig te ontwikkelen naar kansrijke functies. Neem bijvoorbeeld de archiefmedewerker die nu nog druk is met digitaliseren, maar daarna toch echt een andere rol of functie zal moeten gaan vervullen.

De waan van de dag wint het van de lange termijn. Leidinggevenden zouden vaker stil mogen staan bij de ontwikkelingen binnen hun organisatie en team. Zo kunnen HR en leidinggevenden vanuit een gezamenlijk belang invulling geven aan het plan voor de toekomst en worden talenten behouden en benut.

2. De leidinggevende kent de medewerker het beste

De direct leidinggevende is de belangrijkste schakel tussen de organisatie en de medewerker. Hij of zij gaat over de werkzaamheden, de werkcontext en over het functioneren en het beoordelen van de medewerker. Dat maakt de leidinggevende bij uitstek de persoon die kan bepalen waar er binnen het team kansen liggen en welke ontwikkelpunten er zijn bij het individu. Lastiger wordt het als de oplossing niet meer binnen het team gevonden kan worden, omdat iemand wil doorgroeien of niet meer past. Daar ligt een belangrijke rol voor HR, om de leidinggevende voldoende perspectief te kunnen bieden op kansen en ontwikkelmogelijkheden binnen en buiten de organisatie.

3. Urgentie en motivatie verhogen

Medewerkers voelen pas vaak de urgentie om in zichzelf te investeren op het moment dat het echt moet, bijvoorbeeld door baanwisseling of reorganisatie, maar met name bij direct verlies van werk. En dat is in veel gevallen het moment dat het al te laat is, omdat mensen dan nog moeten werken aan hun eigen employability en het vergroten van kansen op de arbeidsmarkt. Terwijl de tijd om van werk naar werk te gaan heel kostbaar is.

Urgentie betekent noodzaak voelen. En die noodzaak is er niet alleen wanneer iemand van baan wisselt, maar juist ook in tijden als deze dat organisaties in transitie zijn en technologische, politieke, economische en demografische ontwikkelingen zo’n impact hebben op de manier waarop werk is ingericht. Als leidinggevende is het belangrijk zicht te hebben op de toekomstige ontwikkelingen binnen de organisatie en het vakgebied, om het eerlijke gesprek met je medewerker aan te kunnen gaan. Dat betekent dat leidinggevenden zelf ook de noodzaak moeten inzien. Wat levert het op om nu al te investeren in medewerkers? Daarnaast speelt het aanspreken van de intrinsieke motivatie van medewerkers een belangrijke en laagdrempeligere rol bij werken aan ontwikkeling. Deze kan worden verhoogd met inspirerend leiderschap, door perspectief te bieden en medewerkers zelfvertrouwen te bieden. Kijk per individu naar de drijfveren en knoppen waar je aan kunt draaien.

4. Faciliteren van ontwikkeling

Een prachtig voorbeeld: medewerker denkt pro-actief na over haar loopbaan en komt tot de conclusie dat zij haar werk vanwege de fysieke belasting niet tot haar pensioen zal kunnen doen. Daarom heeft zij een opleiding op het oog die haar kansen vergroten en vraagt toestemming aan haar leidinggevende. De leidinggevende ketst het voorstel echter af omdat het roostertechnisch niet uitkomt wanneer zij de opleiding volgt. Gevolg: kansen onbenut, kras in de relatie en alle inspanning van HR om medewerkers duurzaam inzetbaar te houden zijn voor niet geweest.

En dit is slechts een van de voorbeelden die waarschijnlijk herkenbaar is. Ontwikkeling is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer. In bovenstaand voorbeeld is de werknemer zelf bewust bezig met haar loopbaan. Maar in de praktijk blijkt dat wanneer werkgever of leidinggevende niet pro-actief inzet op ontwikkeling of dit niet faciliteert, de medewerker zelf moeilijk in beweging komt. Met als gevolg dat mensen onvoldoende capaciteiten en kennis hebben om mee te kunnen met alle veranderingen en steeds minder van toegevoegde waarde zullen zijn. Aan HR en leidinggevenden de taak om de verschillende belangen inzichtelijk te maken en de personele uitdagingen gezamenlijk op te lossen, zodat het faciliteren van ontwikkeling niet afhankelijk is van de kpi’s van de leidinggevende.

5. Veiligheid & voorbeeldgedrag

Veiligheid is een van de belangrijkste voorwaarden voor medewerkers om in beweging te komen. Het gesprek durven aangaan over loopbaanontwikkeling, werkervaringsplekken en andersoortige projecten kan alleen als een medewerker het gevoel heeft dat hier open en eerlijk over gesproken kan worden, zonder dat iemand zichzelf direct buitenspel zet. Deelnemen aan een loopbaanevent wil niet direct zeggen dat iemand weg wil of niet loyaal is, wel dat hij of zij eigen regie pakt en nieuwsgierig is naar mogelijkheden. En dat is juist een mooie kwaliteit, die we eigenlijk bij alle medewerkers zouden willen zien. Uit onderzoek blijkt dat een van de belangrijke redenen om van baan te wisselen een slechte relatie met de direct leidinggevende is.

Een leidinggevende moet in staat zijn vertrouwen te creëren en anderen te beïnvloeden door het bieden van veiligheid en inspiratie. Inspiratie komt bijvoorbeeld voort uit voorbeeldgedrag. Als het gaat over loopbaanontwikkeling praten we vaak over de medewerker, maar de leidinggevende is net zo goed medewerker. Als leidinggevende kan voorbeeldgedrag worden gecreëerd door ook eens een dag/week/maand van baan of rol te wisselen, opleidingen te volgen en deel te nemen aan loopbaan events. Als aan de voorwaarde veiligheid voldaan wordt en leidinggevenden het goede voorbeeld volgen, zullen medewerkers vanuit deze basis meer ondernemerschap, initiatief en pro-actief gedrag vertonen.

Directie, HR en leidinggevenden gezamenlijk aan de slag om een stevig fundament te leggen voor de toekomst

Een belangrijke vraag voor Directie, HR en leidinggevenden is: hebben we voldoende zicht op onze huidige en toekomstige personeelsbehoefte? Ondersteunen we medewerkers voldoende bij het up to date houden van hun kennis? En hebben leidinggevenden daarvoor genoeg kennis in huis? En welke belangenverstrengelingen komen we tegen? Deze elementen zijn key wanneer u begint met het bouwen van een cultuur waarin verandering en een leven lang leren onderdeel zijn van de alledaagse activiteiten.

NIEUW! Summercourse Toekomstgericht leidinggeven aan ontwikkeling

Wilt u ook gezamenlijk aan de slag met de duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers? Dinsdag 22 augustus start de eerste Summercourse Toekomstgericht leidinggeven aan ontwikkeling. De docenten Maaike Kooter en Marcel van der Togt geven tijdens deze 1,5 daagse summercourse praktische handvatten om een concrete invulling te geven om van A naar B te komen met uw team/organisatie, proactief te kunnen reageren op veranderingen, medewerkers tijdig te ontwikkelen, zodat er binnen of buiten de organisatie voldoende kansen op werk blijven bestaan en uzelf als leidinggevende en HR-professional naar de next level te brengen. Lees hier meer over deze summercourse of download de factsheet met alle informatie. Direct inschrijven kan natuurlijk ook. Tot en met 22 juli kunt u gebruik maken van de vroegboekactie met de code combi-sum.